汪小意

　　去盛大參觀或者采訪的人，總能在走時獲得一份特別的贈品：名為《盛大今日》的企業內刊。

　　但在日漸復雜的架構之下，誰又能真正了解盛大的今日？游戲在線人數，一季季財報

、內刊，都不能完全反映出它的生長變化，甚至連其CEO陳天橋，恐怕也有無法周詳之處。

　　在處理旗下子公司如何發展的問題時，陳氏就遇到了“意外”。但從各種信息來看，陳氏正欲將這些意外轉化成新的機會。

　　Web2.0標簽

　　2006年10月，盛大“雙億臨門”：起點中文網日PV(頁面瀏覽量)最高超過1億，浩方對戰平臺注冊用戶過億。起點和浩方都是盛大前些年花費數千萬美元收購的企業。

　　數日前，盛大特意安排了一個“Web2.0高峰論壇”，請來“博客第一人”方興東、

經濟觀察報總編何力、風險投資家黃晶生等人，將起點中文網貼上“Web2.0”的標簽。

　　戰略上的布子，變化成戰術前進的步調。盛大宣稱，將打造“Web2.0的新起點”。

　　此舉無非兩個目的：一是鼓勵子公司；另一個也是向外界宣示一種可能性，即盛大已經在網游之外另一個勃興的新領域占了先機，這對公司未來增長有很好的現金流價值和戰略價值。

　　數年間，盛大總共斥資數億美元，收購了一系列公司。這些收購基本都由來自微軟的總裁唐駿操刀，收購目的也和微軟相似：一是配合家庭戰略，二是消滅潛在對手。

　　故而，這些子公司在戰略上之前一直處于從屬地位。起點的迅速增長(平均每年增長超過100%)雖在盛大的期望之內，卻不在意料之中。

　　現在起點的最高流量已經接近新浪的三分之一,但廣告表現卻相距甚遠。起點年收入數千萬元，只有部分是廣告收入，主要還是用戶付費及周邊收入。而起點的稿費支出，最高一個月也達到了上百萬元，導致整個起點只是略有盈余。

　　游戲本身也是媒體。若干年前，盛大曾因為在游戲中發布廣告獲得了一筆小收入而歡欣鼓舞，以為已經進入了媒體時代。

　　但問題出在，盛大缺少一個強有力的廣告銷售平臺。各子公司廣告銷售還是各自為戰。剛剛注冊用戶突破1億的浩方，是盛大陸續花費6000萬美元收購的。這個平臺也是以用戶付費收入為主，廣告銷售在本年度呈現出下滑趨勢。據說和廣告銷售人員流動性有較大關系。

　　盛大變身傳媒企業，現在才剛“入戲”。Google發展到今天，其自動化程度頗高的廣告銷售平臺功不可沒。盛大有一個統一的用戶付費平臺，現在，該輪到一個廣告銷售平臺了。

　　商業模式

　　盛大早就Web2.0了，不過是另一種意義的Web2.0。

　　Web2.0不過是一個概念。至今，還沒有人找到完全屬于Web2.0的商業模式。廣告、用戶付費仍然是取得收入的主要思路。盛大要給自己貼上Web2.0標簽，就得思考Web2.0之后，商業模式該如何變化。從起點和浩方看，廣告不是唯一出路。因此和新浪攀比流量，意義不大。

　　答案也許早就在那里了。作為運營

網絡游戲起家的企業，也經歷過運營模式的變革，盛大應該天然具備為Web2.0尋找商業模式的嗅覺。

　　網絡游戲就是一個用戶參與創造和分享內容的平臺，不過這種內容不是文字、圖片，而是“行為”。網絡游戲也有一套形成社會關系的規則，符合SNS(社交網絡服務)概念。網絡游戲和Web2.0的區別，也許僅在于它采用的不是Web技術，而是C/S(客戶端/服務器)架構。

　　網絡游戲被證明可以嘗試廣告路線，不過用戶增值服務仍然是主要的收入來源。異業合作雖還不能帶來直接收入，但仍值得觀察。

　　硬性地將Web2.0和網絡游戲區隔開來，會限制商業上的想象力。Web2.0是網絡游戲與Web1.0的中間形態，也就是介于盛大和新浪之間的雜交形態。其特點是比網絡游戲更方便訪問，黏度更低，商業模式也比較綜合。長于網游運營的盛大應善用其網游經驗，進行商業模式上的創新。

　　內容是磚，媒體是墻，而網絡游戲則是一個個帶城墻的小王國，缺點是格局太小，不夠大眾化。Web2.0一族正試圖建立現代化的網上都市，開放，實用，分工明確。

　　按照陳天橋的理論，用戶需要的，就是盛大要做的。家庭娛樂平臺是個青澀的

蘋果，而網絡游戲已泛濫如地瓜。也許，利用盛大的資本和營銷平臺，創造更多的“起點”，才能在未來擁有一片果園。
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