上海報道 本報記者 楊琳樺

　　“我曾投入了近兩年時間，現(xiàn)在完全心灰意冷。”對于Web2.0，陳冬(化名)滿懷傷感。

　　此時，正是2007新年的第二天。兩年前，陳冬為了實現(xiàn)自己的Web2.0夢想，說服公司高層投資網(wǎng)絡(luò)，并主動要求從公司高層職位，調(diào)任公司新成立的分類廣告網(wǎng)站A，并出任CEO。

　　“首先，要在眾多的競爭對手中脫穎而出，營銷成本實在高昂，而盈利遙遙無期；其次，與投資方的矛盾也讓我心力交瘁。”陳冬向記者坦承，由于疲憊不堪，他已于2006年中，主動辭職。

　　“Web2.0短期內(nèi)看不到未來，完全是在賭VC和

資本市場。”陳冬說。

　　曾經(jīng)的亢奮

　　2005年初，由于受網(wǎng)絡(luò)廣告沖擊等因素影響，平面媒體廣告的增長趨勢放緩。陳冬所在的某傳媒集團，一直代理全國20多家平面媒體的分類廣告，業(yè)務(wù)亦受到較大影響。

　　于是，陳冬說服公司高層投資網(wǎng)絡(luò)，A網(wǎng)站由此注冊成立。該傳媒集團投入1000萬元資金，陳冬則以干股形式占有小部分股份。

　　在當(dāng)時業(yè)界看來，由于用戶早已習(xí)慣將分類廣告發(fā)布在傳統(tǒng)媒體，因此雄厚的傳統(tǒng)媒體背景意味著A網(wǎng)站的信息量能迅速崛起，從而實現(xiàn)對分類廣告網(wǎng)站至關(guān)重要的規(guī)模效應(yīng)。

　　“傳統(tǒng)平面媒體的分類廣告，如果產(chǎn)生線上、線下結(jié)合的想象力，前途將不可限量。”陳冬當(dāng)時這樣說服自己和投資者。

　　此時，已在美國大紅大紫的分類廣告網(wǎng)站Craigslist.org在國內(nèi)還鮮有報道，eBay的全球創(chuàng)業(yè)項目客齊集(kijiji.com)也還未上線。

　　A網(wǎng)站似乎先機畢現(xiàn)。

　　2.0式營銷

　　為讓用戶盡快熟悉網(wǎng)上發(fā)布廣告，并打出A網(wǎng)站的品牌，陳冬很快開始了忙碌的營銷行動。除與前述傳媒集團通過大量線下活動推廣外，陳冬也鼓勵網(wǎng)民發(fā)布信息。如果某條信息獲得了其它用戶的較多推薦，編輯會將其定義為“精華帖”。

　　“‘精華帖’可以免費上這個傳媒集團旗下20多家紙媒的指定版面。”陳冬表示，受Google的gmail“邀請制”營銷理念激發(fā)，陳冬也希望用戶能自發(fā)對A網(wǎng)站進行"

病毒營銷"。

　　陳冬還規(guī)定，如果用戶所發(fā)布信息的瀏覽量超過100次，也將獲得免費上紙媒廣告推薦位的權(quán)利。

　　“通常他們會主動把廣告的鏈接發(fā)給朋友，以帶來瀏覽量。這樣，無形中對我們也是一種傳播。”陳冬說。

　　然而，他很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的分類網(wǎng)站市場還太不成熟，即使給用戶免費的紙媒廣告位，也不能長期維持刺激效果。

　　于是，在2005年中，陳冬決定采用激進的“反向營銷”，具體做法是，向每個通過其社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對A網(wǎng)站進行N次傳播的用戶，返送現(xiàn)金，“達到傳播效果的用戶，從其發(fā)展的每個‘下線’身上，可以得到由我們支付的10元錢”。

　　通過各種刺激，A網(wǎng)站包括瀏覽量、廣告信息量、注冊用戶數(shù)等在內(nèi)的各指標，均迅速上升。

　　但在2005年的中國，分類廣告網(wǎng)站很快全面鋪開。眾多的競爭對手中，有不少資金雄厚的玩家，如eBay的客齊集中國、貓撲的“人人網(wǎng)”、263的“263在線”等。

　　為應(yīng)對競爭，2005年底，A網(wǎng)站又相繼推出了“圣誕、元旦免費尋寶”，聯(lián)合SP的“都市競拍”等。后者的首期獲獎?wù)咴趦蓚�半小時內(nèi)發(fā)了300多條短信，最終用20多元拍走了一輛價值54900元的哈飛路寶轎車。

　　據(jù)陳冬介紹，A網(wǎng)站此后還開通了“廣告聯(lián)盟”，即先花錢買其它網(wǎng)站的富余流量，以實現(xiàn)自身傳播率，并與后者進行廣告分成。

　　此外，A網(wǎng)站還曾投入資金在Google、百度和個人聯(lián)盟網(wǎng)站上做廣告。

　　陳冬馬不停蹄地折騰，支撐他的美好想法是，A網(wǎng)站預(yù)想中的真正商業(yè)模式。陳冬認為，盡管向網(wǎng)絡(luò)用戶收費不可能，但他可以說服前述傳媒集團的龐大的廣告客戶，“如果你在紙媒上發(fā)布的每條信息，再多支付1元錢，就可以多一個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)布途徑。”

　　“一條信息1元錢，我想很多廣告主都會嘗試。”陳冬這樣想。但是，結(jié)果打破了他的預(yù)期。據(jù)陳冬透露，線下資源給A網(wǎng)站帶來的貢獻僅占約9%。

　　在他看來，這樣的收成，與成本高昂的營銷費用對比，就如同一場噩夢。

　　“Web2.0公司的最大成本在營銷。”陳冬對記者表示，營銷成本在A網(wǎng)站的成本構(gòu)成中高達60%，“1000萬元的自有資金根本不夠，同時預(yù)想中的商業(yè)模式還遙遙無期”。

　　資本意志

　　“Web2.0模式容易拷貝，營銷成本實際上成為決定勝敗的重要因素。”一位分析人士表示。

　　在這種情況下，資金壓力迎面而來。

　　據(jù)陳冬透露，2005年底，A網(wǎng)站就曾與紅杉、IDG等VC接觸，但資金最終沒有進入。VC們除普遍認為這一領(lǐng)域要實現(xiàn)現(xiàn)金流速度太慢外，對A網(wǎng)站的傳統(tǒng)媒體背景所帶來的股權(quán)結(jié)構(gòu)也存有顧慮。事實上，投資方對是否要讓風(fēng)險投資商進入也有保留。

　　此時，其與投資方在經(jīng)營思路上的分歧也越來越明顯。陳冬始終堅持，互聯(lián)網(wǎng)廣告信息發(fā)布必須“免費、再免費”；而投資方則認為網(wǎng)站應(yīng)該向獲取現(xiàn)金流轉(zhuǎn)型。

　　“他們認為‘反向營銷’太消耗資金，效果也不可控；而對‘廣告聯(lián)盟計劃’，他們根本不相信會帶來效果。”陳冬說。

　　雙方的真正決裂發(fā)生在2006年年初。因為考慮到A網(wǎng)站所在的二級城市，信息不便利、資源利用不及時等因素，陳冬希望將運營中心遷至北京，但結(jié)果失敗。

　　“我與投資方的矛盾，實際上也體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者與資本方的矛盾。”陳冬認為，“Web2.0公司一旦有VC介入，創(chuàng)業(yè)者一定程度上將不得不為資本服務(wù)，而偏離原來的初衷。”
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