陳漢辭

　　對于當當網2006年的表現，當當網的聯合總裁俞渝表示很滿意。

　　當當網180%的增長速度，顛覆了傳統書店關于增長的概念。2005年初，當當網進軍百貨市場；2006年，當當網C2C業務上線。

　　對于當當網的發展態勢，俞渝并沒有太多驚喜，“這只是水漲船高的事，網民多了，網民習慣也發生了變化，不僅僅是在網上搜索信息，也開始在網上購物。”

　　低成本支撐

　　俞渝認為，當當網就是一個大購物商場。“我們只是依托互聯網這種途徑把東西賣出去。而當當網在商品種類多以及價格低等方面，都具有優勢。”

　　一直以來，當當主要以B2C形式銷售圖書及音像產品為主，但是隨著競爭的加劇以及圖書和音像產品等行業整體利潤的遞減，當當網業務單一的模式已經不足以支撐網站的發展。2006年，當當網引入了C2C業務。

　　俞渝表示，在做B2C業務的時候，當當不會去努力發展一些個性化的商品，引入C2C的業務模式后，當當就可以做個性化服務。“對我們而言，最重要的就是把所賣商品用各種形式、各種途徑表現出來，包括我們自己賣，也包括讓別人來賣。我們也在擴大商品種類，比如，宜家現在搬家了，有些人會覺得遠，是不是想買宜家的物品，可以在當當網上能夠購買呢？”

　　到目前為止，當當的非圖書類產品銷售營業額已占到當當網公司總營業收入的40%左右。

　　當當網并沒發展地面店業務。俞渝算了一筆賬：“當當網的優勢中，低成本支撐與我們的發展有很大關系。地面店最大的成本在房租上。西單圖書大廈，與它同一地段的中友百貨每天每平米的價格大約是60元，而我們每天每平米的價格只有0.35元。成本的差距，也反映在商品價格上。例如，《喬家大院》在地面店賣到30元，當當網可以賣18元。”

　　目前，當當網的一些供應商也有自己的網絡平臺，但俞渝認為，一般的企業不做單個商品的銷售。“這是當當網該做的，但供應商的網絡平臺做好了，對于我們而言是一種促進。另外，有一些獨立片商的好片子無法進入院線，但我們可以推薦給電子音像發行商。”

　　半年前，當當網完成2700萬美元的融資。這是當當網第三次進行融資。當當網曾表示，這輪新的資本金將用于加強現有產品和新增產品的銷售和市場推廣活動。

　　“擁有本地化搜索引擎、進行策略性的市場營銷是我們企業運營的重點。隨著新資本的注入，我們對當當網的創新力和在未來繼續保持業界的領導地位更加充滿信心。”俞渝說。

　　“這么多年，我關注的是公司是不是健康發展，第二公司是不是高速發展。如果是這樣的話，上市只是幾個月的事情。”

　　“當初的選擇是正確的”

　　當當網積累與轉換的背后，是

中國電子商務發展的艱苦歷程。

　　1999年11月，由美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、軟銀集團和美國老虎基金共同出資，俞渝夫婦創立了當當網。而在互聯網跌宕起伏的發展過程種，當當網也經歷過超過半數的職業經理人因失去信心而黯然離去的波動。2003年，因與股東之間的沖突，俞渝和丈夫差點一同離職。

　　這樣的大背景下，2004年，全球商品品種最多的網上零售商亞馬遜公司低調進入中國。

　　亞馬遜意欲收購當當，并希望以此借道進入中國。其開出的具體條件是以1.5億美元收購當當網70%~90%的股權，在掌控絕對控股權的同時，保留當當網聯合總裁李國慶、俞渝等原有的管理團隊。

　　作為亞馬遜“范本”的當當網，抵擋住了1.5億美元的誘惑，選擇了堅強地面對“自己的人生”。李國慶對此作出回應：“在當當網年銷售額達到10億元之前，我們還是希望自己來掌控。”

　　“現在看來，我們當初的選擇是非常正確的。”兩年多之后，再次談起當初的抉擇，俞渝并沒有感到遺憾。

　　當然，隨著亞馬遜與貝塔斯曼進入中國市場，俞渝所面臨的市場環境還是很激烈。“我們核心

競爭力不同。” 俞渝說。

　　俞渝

　　● 重慶人

　　● 1986年，畢業于北京外國語學院英語專業

　　● 1992年，獲得紐約大學工商管理學院金融及國際商務MBA學位

　　● 1992年～1997年在英國紐約創辦TRIPOD國際公司(企業兼并財務顧問公司)

　　● 1996年，與李國慶結婚，之后共同創辦當當網上書店任聯合總裁
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