本刊記者 羅燕

　　1月29日以來(lái)，每天下午6點(diǎn)剛過(guò)，迅雷的員工們就開始了游戲時(shí)間。仿佛回到了大學(xué)男生宿舍，工程師們忙于即時(shí)戰(zhàn)略游戲《星際爭(zhēng)霸》的對(duì)戰(zhàn)。檢查宿舍的教導(dǎo)員？抱歉，這里唯一的負(fù)責(zé)人是公司聯(lián)合創(chuàng)始人、COO程浩。他也參加了比賽，中途被淘汰后，玩興不減就擔(dān)任起了解說(shuō)。

　　很少有公司能夠享受這種從上而下的快樂(lè)氛圍，但現(xiàn)在，迅雷可以。雖然2006年的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)并不平淡，但長(zhǎng)期默默無(wú)聞的迅雷稱得上這一年中唯一騰飛的新星。它那款速度驚人的下載軟件以同樣驚人的速度占據(jù)了1.2億網(wǎng)民的桌面，成為了僅次于QQ的國(guó)內(nèi)第二大客戶端軟件——如果QQ的經(jīng)驗(yàn)教給了這個(gè)行業(yè)什么，那就是一款成功的客戶端軟件幾乎無(wú)所不能。

　　另一個(gè)讓多數(shù)公司苦惱的話題：錢，此刻對(duì)于迅雷也不再是問(wèn)題了。2006年初它已實(shí)現(xiàn)收支平衡，仍然難以阻擋熱情的風(fēng)險(xiǎn)投資者們。2007年元旦過(guò)后，來(lái)自聯(lián)創(chuàng)策源等VC的2000萬(wàn)美元仿佛為迅雷的經(jīng)營(yíng)前景“上了保險(xiǎn)”。與此同時(shí)，投資銀行業(yè)幾乎所有關(guān)注TMT業(yè)務(wù)的銀行家們都開始分一只眼睛在它身上。人們相信，迅雷很可能成為下一個(gè)百度或下一個(gè)騰訊。甚至，多數(shù)人想到的最壞的結(jié)局也是玫瑰色的：急于打開中國(guó)年輕人市場(chǎng)的Google中國(guó)或許會(huì)收購(gòu)它。

　　事實(shí)上，如果關(guān)于迅雷的未來(lái)還有什么問(wèn)題值得討論，可能只有一個(gè)：它能否避開國(guó)內(nèi)明星公司們的普遍厄運(yùn)？

　　這并非迷信或者過(guò)于苛刻的揣測(cè)，如果人們可以從商業(yè)史中學(xué)到些什么，其中之一就是，那些被輿論看好的創(chuàng)業(yè)公司，往往自己也相信了來(lái)自外界的溢美之辭，在過(guò)度樂(lè)觀中接連犯錯(cuò)，而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開強(qiáng)烈狙擊，一些公司最終倒在了距離IPO一步之遙處。2006年折價(jià)售予華為的港灣網(wǎng)絡(luò)就是這樣不幸的一例。

　　雖然現(xiàn)在迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO鄒勝龍開始否認(rèn)公司的上市打算，但按照業(yè)內(nèi)普遍的判斷，迅雷最早有望于2008年上市。這也意味著，在未來(lái)一年時(shí)間里，它必須避開所有可能將公司埋葬的大錯(cuò)誤，并抵御住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的攻擊。

　　“2007年，我們最重要的工作是保住現(xiàn)在的市場(chǎng)份額，”2007年2月，鄒勝龍?jiān)谏钲趯?duì)《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)，競(jìng)爭(zhēng)近在咫尺。去年底，騰訊推出了超級(jí)旋風(fēng)，其意圖不言而喻；同時(shí)，下載軟件領(lǐng)域曾經(jīng)的明星Flashget正在籌備反攻計(jì)劃。而包括百度、搜狐在內(nèi)的多家上市公司也有充分理由進(jìn)入這一市場(chǎng)。

　　但更大的挑戰(zhàn)來(lái)自于內(nèi)部。2006年內(nèi)，迅雷的員工從40來(lái)人擴(kuò)張到200多人。2007年7月，還將有100多名應(yīng)屆畢業(yè)生加盟迅雷。當(dāng)公司的規(guī)模在短期內(nèi)放大了五、六倍，相應(yīng)的，其管理能力也必須翻倍，這并不容易。

　　“以迅雷業(yè)務(wù)線的發(fā)展速度，員工數(shù)量必須達(dá)到這個(gè)規(guī)模。但把兩三百人隊(duì)伍真正帶出來(lái)，或許需要幾年時(shí)間。”迅雷投資者之一、奇虎網(wǎng)董事長(zhǎng)周鴻袆?wù)f。他認(rèn)為迅雷目前需要解決的問(wèn)題有三點(diǎn)：培養(yǎng)強(qiáng)有力的中層團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)起健康的企業(yè)文化、保持執(zhí)行力。

　　這些工作，落在了迅雷的兩個(gè)創(chuàng)始人，三十歲出頭的鄒勝龍和程浩身上。鄒和程是美國(guó)杜克大學(xué)的同學(xué)，畢業(yè)之后，鄒曾在硅谷創(chuàng)立過(guò)兩三家企業(yè)，雖未成功卻未動(dòng)搖其堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)理念，面對(duì)困難時(shí)鎮(zhèn)定而堅(jiān)韌；程浩原為百度企業(yè)軟件事業(yè)部的部門經(jīng)理，其人性格直率明朗，長(zhǎng)于分析。

　　從現(xiàn)在到其上市，鄒、程二人將經(jīng)歷一場(chǎng)真實(shí)的“

星際爭(zhēng)霸”：在行業(yè)矚目下競(jìng)爭(zhēng)、升級(jí)、成功，或者失利。

　　快速推出，快速修正

　　無(wú)論未來(lái)迅雷可能被怎樣神化，它此前的經(jīng)歷足以說(shuō)明，這并不是一家天才創(chuàng)立的公司。

　　2002年下半年，鄒勝龍和程浩決意創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們的起點(diǎn)是分布式郵件存儲(chǔ)。事實(shí)證明，這是一個(gè)不容易取得成就，而且難以得到資本認(rèn)可的領(lǐng)域。即使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到下載領(lǐng)域，迅雷仍然頻繁為成長(zhǎng)付出代價(jià)：缺乏產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，讓最早版本的迅雷下載“長(zhǎng)得很像MP3播放器”；開發(fā)平臺(tái)選擇了Java，讓前兩代軟件過(guò)于龐大而且容易宕機(jī)，以至于迅雷的開發(fā)人員用C語(yǔ)言重新寫了一遍程序；即使到第3、4代產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理事后回顧說(shuō)，依然有著“擴(kuò)展性差”、“界面不夠好”、“欠缺一些高級(jí)的下載功能”等問(wèn)題……

　　這些錯(cuò)誤之所以沒有讓迅雷變成一個(gè)乏人問(wèn)津的失敗故事，原因依然是：這并不是一家天才創(chuàng)立的公司。正因此，迅雷逐漸形成了持續(xù)自我革命的企業(yè)文化。

　　據(jù)其內(nèi)部總結(jié)，迅雷至今的成績(jī)來(lái)自于兩點(diǎn)：其一是對(duì)于下載產(chǎn)品的專注，其二為極具創(chuàng)業(yè)精神和團(tuán)結(jié)效應(yīng)的企業(yè)文化。

　　所謂專注，指的是在認(rèn)定下載這個(gè)方向之后，它沒有過(guò)太多動(dòng)搖，而且，它把全部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義為下載的速度，讓工程師有了一個(gè)非常清晰專注的目標(biāo)。

　　在越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)公司開始把自己的產(chǎn)品統(tǒng)一命名為“beta版”的今天，迅雷用2年半的時(shí)間把自己的產(chǎn)品升級(jí)到了第5代。即使不能立即把產(chǎn)品做到完美，甚至最初版本的產(chǎn)品開發(fā)完成后“不好意思告訴朋友”，迅雷依然非常急切的把每一款產(chǎn)品做完。因?yàn)榍宄�每一代產(chǎn)品都有著各自的重大缺陷，它又迫使自己在盡可能短的時(shí)間內(nèi)翻修——這種“快速推出，快速修正”(fast launch, quick iteration)的偏執(zhí)文化在國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司中相當(dāng)少見。

　　做到專注而有執(zhí)行力的業(yè)務(wù)推進(jìn)，充必條件是緊密的團(tuán)隊(duì)感。在取得第一輪融資之前，整整一年，迅雷只用了20萬(wàn)元人民幣。當(dāng)時(shí)吸引人才的唯一方式是，許以對(duì)于未來(lái)的美好暢想，并在授予股權(quán)方面相當(dāng)慷慨。那時(shí)公司塑造凝聚力的方式也非常簡(jiǎn)單，其中之一便是：每天加班后所有人打一小時(shí)游戲再回家。但它很有效，公司早期員工對(duì)于鄒、程二人的評(píng)價(jià)就是“我們的兄弟”。

　　一直到迅雷5開發(fā)時(shí)，這種艱苦狀態(tài)也沒有太多好轉(zhuǎn)。為了按計(jì)劃完工，其整個(gè)團(tuán)隊(duì)采取了封閉開發(fā)的形式，十幾個(gè)人一個(gè)多月都沒有回家。白天在辦公區(qū)干活，晚上就墊上防潮墊在大會(huì)議室睡覺。參與這一開發(fā)過(guò)程的人回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)的大會(huì)議室根本沒

裝修，看著就象工地，沒有地方洗澡，只能在廁所里隨便沖一下涼。

　　結(jié)果？不僅迅雷終于贏得了市場(chǎng)認(rèn)可和新一輪融資，更讓這家小公司形成了靈活機(jī)動(dòng)的生存能力。

　　“這四年來(lái)，我們最有把握的只是下一個(gè)月做什么，畢竟很多事情都在迅速變化。”鄒勝龍說(shuō)。這種看似“短視”的自我規(guī)劃能力，現(xiàn)在已經(jīng)成為了迅雷的核心競(jìng)爭(zhēng)力。程浩說(shuō)，能不能在變化中不斷嘗試，迅速把握時(shí)機(jī)，取決于每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力——2006年他前往各大高校招聘員工時(shí)，最為看重的還不止是員工對(duì)具體問(wèn)題的回答，還有“點(diǎn)撥對(duì)方一下，看他能不能繼續(xù)按照我點(diǎn)撥的方向走下去”。

　　硬幣的另一面是：讓一個(gè)小團(tuán)隊(duì)專注而有執(zhí)行力，比讓一家中型規(guī)模的公司做到這點(diǎn)要容易得多。而以月為單位推進(jìn)工作、強(qiáng)調(diào)悟性的企業(yè)文化，對(duì)于成熟公司來(lái)說(shuō)也有些脆弱。擺在鄒、程面前的問(wèn)題再明顯不過(guò)了：他們能否讓這個(gè)即將達(dá)到300人規(guī)模的組織，掌握迅雷在過(guò)去四年逐漸形成的文化？

　　公寓文化

　　沒有所謂的DNA復(fù)制儀器，唯一的捷徑是：把辦公室變成“公寓”。就像2005年以前迅雷員工們所經(jīng)歷的，如果所有人一天12個(gè)、16個(gè)甚至24個(gè)小時(shí)在一起，而這個(gè)環(huán)境又相對(duì)平等、寬容、富有機(jī)會(huì)，企業(yè)文化傳承的溫室就形成了。

　　現(xiàn)在，迅雷每周工作六天，雖然實(shí)行彈性工作制，但是每天晚上都有150多人在公司吃晚飯加班。雖然已經(jīng)不能再像以往一樣所有人住在會(huì)議室，但資金更豐厚的迅雷可以為員工提供一個(gè)新的休閑、交際中心：咖啡廳。因?yàn)檠咐椎膯T工們被分散在兩棟辦公樓中，目前卻只有一名咖啡師，他必須每天奔波于兩地，甚至給150人定餐的任務(wù)也在他身上。每周六下午，公司還會(huì)組織打羽毛球、踢足球等比賽。而為了讓陸續(xù)加盟的新人找到歸屬感，每?jī)蓚�(gè)周末，就有專人操持一次Party，由新員工自我介紹、表演節(jié)目。

　　一個(gè)可以體現(xiàn)出迅雷苦心的細(xì)節(jié)是：作為公司創(chuàng)始人，鄒、程兩人并沒有單獨(dú)的辦公室，而是坐在和員工一樣的隔間中。另外，他們規(guī)定，員工的工牌上，只有漢語(yǔ)名、英文名和所在部門，而不注明每個(gè)人的資歷和職位。

　　和平等同樣重要的是，就像在招聘中承諾的那樣，他們給新員工提供了迅速參與實(shí)踐的機(jī)會(huì)。

　　剛進(jìn)迅雷的員工會(huì)接受完企業(yè)文化和產(chǎn)品的培訓(xùn)，然后參加一次“選秀”：新人和所謂的“導(dǎo)師”進(jìn)行雙向選擇。后者根據(jù)新人的優(yōu)勢(shì)和培訓(xùn)表現(xiàn)選擇一個(gè)或多個(gè)新人，而新人則可以根據(jù)自己的興趣和意愿選擇是否做這個(gè)方向的項(xiàng)目。

　　如此一來(lái)，在進(jìn)入迅雷不到一個(gè)月的時(shí)間，每名新員工都能迅速參與到項(xiàng)目中去，導(dǎo)師則在實(shí)踐中對(duì)其加以培養(yǎng)，指出問(wèn)題。甚至，在來(lái)到迅雷的前兩個(gè)月內(nèi)，很多人會(huì)遇到封閉開發(fā)，由于在這段時(shí)間內(nèi)大家要一起作息高效工作，在短期內(nèi)完成研發(fā)任務(wù)，因此，這更相當(dāng)于一個(gè)高強(qiáng)度的培訓(xùn)。項(xiàng)目結(jié)束之后，迅雷的核心團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)測(cè)，這個(gè)時(shí)候，數(shù)據(jù)說(shuō)明一切，一旦評(píng)測(cè)數(shù)據(jù)優(yōu)秀，新人便能脫穎而出，成為下一個(gè)項(xiàng)目的骨干。

　　這對(duì)很多人來(lái)說(shuō)是一個(gè)讓自己迅速成長(zhǎng)的好機(jī)會(huì)，只要項(xiàng)目評(píng)測(cè)達(dá)到迅雷制定的標(biāo)準(zhǔn)，那么職位便會(huì)有相應(yīng)提升。一個(gè)例子是，在證明自己“能搞定一些別人搞不定的問(wèn)題”后，一名普通工程師只用了不到一年的時(shí)間被提升為公司的技術(shù)主管，期權(quán)則翻了近百倍。這種口碑已經(jīng)讓一些其他企業(yè)的員工降薪來(lái)到迅雷。

　　效率為先

　　經(jīng)營(yíng)好一個(gè)工程師的樂(lè)園就可以通往納斯達(dá)克？沒這么簡(jiǎn)單。程浩承認(rèn)，一些前所未見的問(wèn)題正在浮現(xiàn)出來(lái)：以前只要做好感情管理，公司就能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)在則必須規(guī)范制度，進(jìn)行績(jī)效考核，但完善這一切并不容易。

　　一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，迅雷對(duì)于員工的考核，有兩種標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人成績(jī)和工作態(tài)度。公司小的時(shí)候，鄒、程能對(duì)所有人做出清晰的判斷，但當(dāng)公司迅速膨脹，雖然現(xiàn)在迅雷仍堅(jiān)持從軟指標(biāo)，如敬業(yè)精神等層面進(jìn)行考慮，但這種難以定量分析、普適所有人的標(biāo)準(zhǔn)，一定會(huì)帶來(lái)負(fù)面?zhèn)�案——即使在推崇個(gè)人的Google，也不得不以客觀的績(jī)效指標(biāo)作為員工考核的唯一方法。

　　就像一座對(duì)內(nèi)部全面裝修中的

別墅，圍繞公司的管理架構(gòu)、管理方法，一切都在變化之中。

　　雖然在招聘時(shí)，迅雷做了盡可能精確的計(jì)算：提前算好每個(gè)項(xiàng)目有多少細(xì)節(jié)需要專人負(fù)責(zé)，再計(jì)算一共需要的員工數(shù)目。但這也就讓它變成了一個(gè)雙線任務(wù)：開發(fā)產(chǎn)品，同時(shí)有效培養(yǎng)新人，這讓迅雷的管理方法面臨著極端考驗(yàn)。

　　為效率計(jì)，所有研發(fā)人員被按照項(xiàng)目或突發(fā)事件編成多個(gè)單位，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理作為其中的節(jié)點(diǎn)，形成扁平化的網(wǎng)狀管理機(jī)制。這樣的好處是，一方面，決策鏈條短，如果有突發(fā)情況，研發(fā)隊(duì)伍的反應(yīng)能非常迅速，另一方面，技術(shù)主管的責(zé)任重點(diǎn)在于項(xiàng)目而不是個(gè)人，每名負(fù)責(zé)人可以按照自己的方法進(jìn)行管理，公司短期內(nèi)的管理規(guī)范工作可以放緩。

　　但負(fù)面效果很快顯現(xiàn)，在迅速擴(kuò)張期，由于立項(xiàng)機(jī)制不嚴(yán)格，這種扁平化結(jié)構(gòu)就導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。開會(huì)時(shí)，鄒勝龍和程浩會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，一些他們完全沒聽說(shuō)過(guò)的項(xiàng)目被投入了很多人力——這迫使他們不得不抽出時(shí)間開展“瘦身”計(jì)劃，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行審核，合并甚至砍掉其中一些，重新把人力都投入到最重要的項(xiàng)目上去。

　　“就象迅雷下載速度的提升，必須一點(diǎn)一點(diǎn)的來(lái)?yè)讣?xì)節(jié)，沒有捷徑，”程浩說(shuō)。雖然學(xué)習(xí)管理技巧比改善程序遠(yuǎn)為復(fù)雜，但就像幾年前把“快”定為迅雷的產(chǎn)品特色一樣，現(xiàn)在迅雷也學(xué)著抓住管理的重點(diǎn)。

　　同樣以效率為首要考慮，它把那些已經(jīng)盈利的部門獨(dú)立成為事業(yè)部。目前，傳媒、在線發(fā)行、社區(qū)、網(wǎng)游四個(gè)事業(yè)部各自擁有研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和銷售的相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。同時(shí)，保持通暢的溝通體制，在每周一次的產(chǎn)品例會(huì)，所有的產(chǎn)品經(jīng)理互通有無(wú)，了解彼此之間在做什么，有什么可以合作。

　　專注的多元化

　　無(wú)論從增加傳播渠道，還是從分散風(fēng)險(xiǎn)角度看，迅雷都已到了不能靠一款產(chǎn)品打天下的時(shí)期。

　　2006年6月，迅雷在北京召開發(fā)布會(huì)，推出迅雷門戶，這標(biāo)志著迅雷開始做一些多元化的產(chǎn)品。在之后半年內(nèi)，它又推出迅雷博客、迅雷搜索、主題論壇、桌面新聞等產(chǎn)品。

　　為了避免盲目的多元化，鄒勝龍們始終在追問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：這些產(chǎn)品是否有利于提高下載量？

　　這個(gè)問(wèn)題，一定程度上學(xué)自百度。曾就職于百度的程浩清楚，2003年，百度轉(zhuǎn)型為搜索門戶并開始發(fā)掘競(jìng)價(jià)市場(chǎng)之時(shí)，受到門戶網(wǎng)站的大力圍剿，它最終成功的根本原因，便是專注。

　　以2006年中推出的迅雷博客為例。這個(gè)看似趕時(shí)髦的產(chǎn)品，真正的意圖在于便于用戶分類、收藏自己的下載目標(biāo)。每當(dāng)用戶將一個(gè)地址收藏至自己的博客，并對(duì)其設(shè)定標(biāo)簽(tag)，迅雷的服務(wù)器會(huì)對(duì)此自行記錄，以改善其內(nèi)容分類。而這些博客也能成為推薦更多人下載的一個(gè)傳播平臺(tái)。

　　迅雷的產(chǎn)品線正是一個(gè)以下載為核心的組合：迅雷門戶向用戶推介與迅雷達(dá)成合作的正版影片，并嘗試以用戶收費(fèi)或者是插播廣告的方式獲得收入；迅雷搜索按照一個(gè)文件每天的下載量來(lái)為結(jié)果排序，以保證搜索到的結(jié)果都可下載；搜索能為博客帶來(lái)流量，而博客又能拓寬迅雷搜索的廣度；主題論壇則提供一個(gè)溝通和交流的平臺(tái)。

　　這個(gè)蛛網(wǎng)般連接的產(chǎn)品線，一定程度上來(lái)自于迅雷兩名創(chuàng)始人的雄心與眼界，另一方面則受益于其用戶的建議——用戶體驗(yàn)始終是迅雷在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)最倚重的指針。在迅雷的卸載程序中，會(huì)要求用戶填寫卸載原因，以此來(lái)獲得建議，完善產(chǎn)品。正是在用戶建議的推動(dòng)之下，2006年一年間，迅雷5就發(fā)布了14個(gè)改進(jìn)版本。

　　現(xiàn)在，鄒勝龍準(zhǔn)備把這種良性循環(huán)推向極致。公司規(guī)定，剛畢業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理們，必須到客服部門工作一到兩周。其用意在于，既讓產(chǎn)品經(jīng)理了解迅雷不足之處，也讓他們意識(shí)到：如果自己存在失誤，將給用戶造成多大困難，給客服帶來(lái)多少麻煩。

　　一個(gè)不可避免的問(wèn)題是，當(dāng)用戶體驗(yàn)和商業(yè)模式遇到?jīng)_突時(shí)，迅雷如何權(quán)衡？

　　早期，迅雷曾嘗試以彈出廣告的形式來(lái)獲得收入，但是極大的用戶損失率卻讓這項(xiàng)嘗試短期內(nèi)即終止。如今，其收入渠道主要來(lái)自廣告和多媒體發(fā)行，但是每個(gè)步驟都要經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎嘗試和不斷調(diào)整。

　　以迅雷的桌面彈出新聞為例，這個(gè)產(chǎn)品是在用戶對(duì)彈出新聞已能接受的情況下發(fā)布的，然而由于初期的廣告太多，使得迅雷卸載率的提高和下載安裝率的降低都超出了可容忍的范圍。面對(duì)用戶體驗(yàn)的壓力，負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品的人不得不立下軍令狀：到2006年12月底，如果產(chǎn)品改善達(dá)不到要求，項(xiàng)目就會(huì)被砍掉，損失的銷售額必須經(jīng)由其它方式補(bǔ)上。最終，桌面新聞的項(xiàng)目組通過(guò)減少?gòu)V告，增加有用信息的方式保住了這一產(chǎn)品，當(dāng)然，銷售額必然作出相應(yīng)的犧牲。
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