在馬云的過問下，阿里巴巴制定了“休養生息”的政策。這個“休養生息”政策的核心是不再過分強調業績指標，而是強調公司的文化和價值觀，強調談業務流程的改善和效率的提高，強調公司員工的培訓，以及將各地分公司的員工拉回到杭州“回爐”

　　6月25日中午，杭州華星科技大廈九樓，一場選秀比賽正在舉行。一個個選手輪番登臺表演，旁邊則由四位裁判打分，直接決定誰將晉級，誰將被淘汰。每一位選手都有一個“花名”，這個花名通常是金庸小說里的一個人物。一個花名叫做“阿秀”的女孩唱罷一首《你是誰》，引起了一片轟動，裁判宣布她直接晉級，然后作了一番點評。場面的熱烈程度容易讓人想起“超級女聲”這樣的選秀節目。

　　這樣的選秀節目不過是淘寶公司內部的一次普通的企業文化活動。這家四年前成立的公司非常年輕，員工的平均年齡只有25歲，其中一半是在一年內到淘寶的。在進入這家公司之前，他們都經歷過至少兩周的培訓，他們只有在熟練地背出阿里巴巴的價值觀后才可能被錄用，他們分辨彼此是誰進入公司的辦法是問對方是“淘寶第幾期”的。在這里，業績和價值觀在績效考核中各占50%的比重，而這種選秀活動則是營造價值觀的重要方式。

　　陳芳是這里資格最老的員工之一了，她的“花名”叫做貂蟬，2001年底就到了阿里巴巴集團，后來被分到淘寶工作。她們一家四個人——她和丈夫、哥哥和嫂嫂都在阿里巴巴工作，算是一個跟正苗紅的“阿里人”。她對馬云的權威有一種不容置疑的尊崇，去年淘寶一年的交易額為169億元人民幣，今年的目標是400億元，當初她的第一反應是“怎么可能？”她的第二反應是，“既然馬云說可以，肯定可以做到的。”

　　對抗“官僚主義”

　　2007年的馬云比往年低調了很多，他不再像以前那樣在媒體上頻頻露面，以至于有媒體紛紛揣測：是不是因為阿里巴巴要上市了？

　　伴隨著馬云的低調是，阿里巴巴旗下的幾大事業部的負責人開始走向前臺。以前談論阿里巴巴、中國雅虎、淘寶業務的人都是馬云，而現在則分別是衛哲、曾鳴和孫彤宇。對此，淘寶的公關總監盧維新覺得這很正常，“各個事業部都成熟起來了，馬云自然可以放權了。”

　　如今，馬云重新開始在公司內部談論價值觀和文化。雖然在阿里巴巴，公司的價值觀“六脈神劍”一直是每個員工入職培訓必考的項目，馬云依然擔心，隨著公司的快速擴張，開始出現官僚主義，“干部開始把價值觀作為考核員工的工具，而不是檢查自己思想的東西。”

　　伴隨著這種擔憂的是阿里巴巴的迅速擴張。如今阿里巴巴已經有近6000人的規模，在去年一年就增加了2000多人，其中淘寶的員工人數增加了一倍。按照衛哲的計劃，阿里巴巴網站計劃今年招收2001名員工，現在阿里巴巴有3000多名員工。

　　在2007年阿里巴巴的年會上，馬云甚至略帶傷感地說：“我越來越寂寞。原來創業的時候，我們平時還會找周末時間下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但從背后和深層次來看，我們之間的感情在稀釋。”他決心要改變這種面貌。

　　衛哲認為，對于任何一個快速成長性的企業，價值觀的維持都是一個挑戰。“你價值觀再好，也肯定是被稀釋的，只是你做得好能夠一下子被稀釋得少一點，再慢慢地能夠恢復過來。”衛哲說，“隨著集團結構的調整和層級的增多，官僚體系要建立起來是正常的。但如果把價值觀深入繼承，官僚體系就不會出現官僚主義。”

　　對此，阿里巴巴主管人力資源的副總裁鄧康明認為，公司每到年底在業務成長上面的壓力很大，加上在事業部和區域的重新區劃帶來新的壓力，管理層不自覺地更關注業務和適應新的管理體制，價值觀文化層面自然精力分配要小一些。

　　休養生息

　　在馬云的過問下，阿里巴巴制定了“休養生息”的政策。這個“休養生息”政策的核心是不再過分強調業績指標，而是強調公司的文化和價值觀，強調談業務流程的改善和效率的提高，強調公司員工的培訓，以及將各地分公司的員工拉回到杭州“回爐”。

　　“在阿里巴巴我們可能花三個月時間來培養這些人，其中有一個月真的是關起來，封閉起來培訓的，這個投入很大的。而且是從全國各地飛到杭州，一定來到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飛到杭州參加一個月封閉的培訓，培訓完之后再回當地去。”鄧康明說。

　　他繼續解釋說：“所謂休養生息，就是控制時間不要讓員工太累，同時加強培訓，充充電緩一緩，加強優秀價值觀案例的表彰和推廣。”

　　“我們在一開始就盡量尋找與我們價值觀相近的人才，這樣可以有效提高‘存活率’。”鄧康明說。據他介紹，阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓外，還有三個月的“師傅帶徒弟”的“關懷期”，入職6~12月后還可以選擇“回爐”接受再培訓。

　　在阿里巴巴，每年的新人都有完全封閉式的兩到四周的培訓，比較多的時候，平均下來一個月有四五個班同時舉行。馬云每次都會花兩三個小時跟每一個班的新人去講話，談談他的看法，談他對這個公司未來的期望，談公司對新人有什么期望。

　　在阿里巴巴，一共有100多個人力資源部門的員工，按照員工數量來看，大約40個員工配一個HR，一般業內的標準是60到80人配一個HR。鄧康明說：“配一個人進去意味著很多東西的投入，所以從HR從業人員的角度來說，我們的投入比行業高了一倍多。”

　　企業的快速發展也給新員工很多機會，一些明星員工很快被公司發現，并被委任以更大的責任。鄧康明說：“如果確實潛力比較好的，在這個環境里面，他的路徑選擇就很寬廣。”

　　引進政委體系

　　2006年開始，阿里巴巴分成五個事業部，同時在各地開有分公司。隨著公司規模的擴大，公司內部價值觀的一致性也開始變得重要起來，軍隊的管理辦法給了馬云很多啟發。

　　馬云最早的靈感來自于兩部熱播的軍事題材連續劇，《歷史的天空》和《亮劍》。這兩部電視劇的脈絡大同小異，都講到了人民軍隊如何從小到大快速發展起來的，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。

　　馬云一直在想如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。馬云喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發展——阿里巴巴實際上正處在要走出根據地、步入快速發展的階段。

　　馬云在阿里巴巴中引進了“政委體系”，從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴網站的人力資源總監，這位人力資源總監則直接向鄧康明以及馬云匯報。

　　從2007年開始，針對空降管理人員增多的情況，公司在價值觀考核方面做了一個重大調整——價值觀的考核，考核人員上至副總裁。2007年以前，這種考核方式只限于總監以下級別，但從2007年開始，包括總監、副總裁在內的全體員工都需要進行這個考核。
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