熱門精品專業(yè)文《環(huán)球企業(yè)家》 沈霄戈
隨著默多克終于如愿入主道瓊斯，他不僅買得了《華爾街日報》這一新聞行業(yè)皇冠頂上的寶石，更進一步確立了自己“不可阻擋”的勝利者形象。 但真正的挑戰(zhàn)時刻才剛剛開始。如果說在交易達成前，默多克所遭受的質(zhì)疑只集中于媒體尊嚴(yán)層面——這幾乎讓他成為了自20世紀(jì)初的媒體大亨威廉•魯?shù)婪?#8226;赫斯特以來最受道德質(zhì)疑的企業(yè)家——眼前的問題則清晰卻難于解答：新聞集團能否確保50億美元投資物有所值？
僅從數(shù)字角度，情況并不樂觀。默氏承認，《華爾街日報》的利潤“非常微薄”。而這并不可能立即改觀：短期內(nèi)，此次交易給《華爾街日報》帶來的改變可能只有增加一些時政版面，及加快國際化進程。
雖然不乏有人將默多克對這張老牌報紙的覬覦描繪為個人一償夙愿的豪賭，但可以確定，默多克不會只為擁有一個頂級新聞品牌而付出67%的溢價。為這次交易，他已籌劃近10年，期間他一直安靜的考察道瓊斯的運營狀況，尋求華爾街的建議，從未改初衷。 如果試圖給此次交易做出一個定性之語，那或許應(yīng)該是：在這個媒體業(yè)大變革時刻，默多克用50億美元買得了進行新嘗試的資本。這位過去50年里一直堅持內(nèi)容與渠道并舉，在美、英、澳各地依靠銷售聳人聽聞新聞和娛樂信息而締造媒體帝國的大亨已經(jīng)意識到，他需要重新調(diào)配自己所擁有的一切：“我們必須找到新的方法和新的商業(yè)模式去賺錢，否則世界就歸Google所有了”。
“這世界上也許有3個人能夠立即、有效的改變媒體業(yè)，他們是Google的兩名創(chuàng)始人和默多克”，宏盟媒體集團(Omnicom)歐洲區(qū)CEO柯林•高特烈布表示。
全面升級
在與道瓊斯談判接近勝利的時候，7月12號，默多克正式宣布了福克斯商業(yè)頻道(Fox Business Network，以下簡稱為FBN)將于今年10月15號開通。雖然大約半年前，默多克才終于對外承認FBN即將誕生，但這早已成為媒體業(yè)近年來最盡人皆知的秘密。 過去幾個月里，外界一直將《華爾街日報》及其遍布全球的750名一流媒體人才視為FBN的一個成功保障。
對于FBN的設(shè)立，最為廣泛的解讀是，默多克看到了通用電氣旗下商業(yè)頻道CNBC的價值。
自1989年成立以來，CNBC幾乎始終壟斷著有線電視商業(yè)新聞領(lǐng)域。這也為其帶來了極為豐厚的回報：2006年，擁有9200萬訂戶的CNBC的收入接近5.3億美元，利潤更是高達驚人的3.5億。
“富有的人和想變得富有的人群收看CNBC”，CNBC總裁馬克•霍夫曼不無自豪地表示，“這讓我們處在一個不同的地方。”他把它稱作“C套房”，一個專門屬于CEO、CFO、COO的特殊空間。這一定位明確的高端人群讓CNBC牢牢掌控著自己的廣告價格。而且，因其高端，它還可以在廣告收入之外，獲得客觀的用戶付費。
格外美妙的是，CNBC所覆蓋的市場仍在不斷擴大。人們并不難感受到，隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，中國、印度、巴西等處于創(chuàng)富浪潮中的發(fā)展中國家將令商業(yè)新聞的需求倍增。 不可否認定位于高端的商業(yè)新聞市場的前景可期(你手上這本《環(huán)球企業(yè)家》也處于此市場)，但默多克此次收購的意義尚不止于此。
早在5月1日宣布購買道瓊斯的時候，默多克就對新聞集團旗下福克斯新聞的尼爾•卡烏托(Neil Cavuto)說：“我們就是想要一個擁有《華爾街日報》品質(zhì)和傳統(tǒng)的商業(yè)頻道，我想如果我們能做到那個檔次，我們將做得很好。”
這種對品質(zhì)和品牌的高度在意，幾乎是默多克前所未有之事——他以前近乎粗暴地干預(yù)報道，為擴大銷量不惜降低報紙檔次的行為正是他在此次收購中遇到的最大阻礙。
也就是說，默多克充分意識到了，在一個信息嚴(yán)重過剩的時代，能夠為世界“設(shè)置日程”的媒體，價值遠大于不錯的銷量。與此相對應(yīng)的，在目前的媒體環(huán)境，廣告商不再被發(fā)行量所困擾，他們想通過任何個體消費者消費的媒體和他們建立關(guān)系。
所以，如果說以往影響媒體價值的是其發(fā)行量，未來其價值更取決于它的品牌及與受眾的交互關(guān)系。
雖然新聞集團擁有著遍及全球的媒體資產(chǎn)，但略微有些尷尬的是，默多克以前并沒有一個全球性的媒體品牌：福克斯只在美國有影響力、天空電視臺局限在英國，但《華爾街日報》和FBN，可能讓他首度擁有一個影響全球的擴音器。
而且，默多克在搭建的不是孤立的商業(yè)電視新聞頻道，而是一個電視，平面和網(wǎng)絡(luò)三合一的商業(yè)網(wǎng)信息平臺。他會充分利用這三個渠道更有效的整合信息互為補充，時刻圍繞在它的受眾周圍，追蹤到他們的習(xí)慣并出售信息。
而關(guān)于《華爾街日報》作為紙媒的未來，默多克甚至做過非常極端的假設(shè)：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，再雇用200名頂級記者、評論者，確立一個全球商業(yè)新聞的一流渠道，然后關(guān)掉印刷版，把所有人的工作成果挪到網(wǎng)絡(luò)上。
挑戰(zhàn)者
過去20年間，并非沒有公司試圖挑戰(zhàn)CNBC，如CNN旗下的CNNfn、洛杉磯電視公司KWHY旗下的FNN均失敗于此。
但新聞集團或許是最善于逆勢而動的公司。預(yù)計前期投入可達1億美元的FBN是福克斯電視網(wǎng)、福克斯新聞臺之后，新聞集團在美國市場最富進攻性的一次嘗試。像默多克之前的兩個作品一樣，它們都是為了打破某一壟斷市場而生的。
默多克似乎有一種天才，能夠敏銳感知那些看似牢不可摧的勢力范圍，正在發(fā)生什么改變，然后他會聚焦于此，打開突破口。
1980年代末，美國長達十年的經(jīng)濟高速發(fā)展突然經(jīng)歷了大波動，中產(chǎn)階級對社會和個人生活喪失了信心，傳統(tǒng)的家庭核心制由此經(jīng)受著巨大壓力。ABC、NBC、CBS三大電視網(wǎng)的觀眾已經(jīng)從1977年美國電視觀眾的93%下降到了80年代末的70%。
針對此，福克斯將其主攻方向制定為年輕人。在美國媒體業(yè)傳奇人物巴里•迪勒的帶領(lǐng)下，他們推出了大量吸引年輕人的電視劇。其中最熱門的，是一系列貼近現(xiàn)實生活的真人秀，比如《警察》把人們熱衷于觀看警匪片的熱情轉(zhuǎn)移到真人身上，讓他們看到一個個真實的警察和小偷、妓女、虐待兒童者之間的較量。當(dāng)其他電視網(wǎng)小心翼翼于品味時，福克斯從來不憚于為討好大眾而尋求刺激性。
而福克斯新聞臺的成功，幾乎是福克斯電視網(wǎng)成功的重復(fù)。雖然當(dāng)時CNN幾乎已經(jīng)成為新聞的代名詞，但默多克意識到，CNN風(fēng)格過于激進，而美國有45%的民眾自認為保守，這種落差也意味著機會。成立之初，它即網(wǎng)羅了一批個性鮮明的主持人，在明確保守的意識形態(tài)同時，塑造鮮明的節(jié)目風(fēng)格，而且，福克斯新聞臺堅持硬新聞路線，讓它逐漸獲得反擊機會：2000年之后，在總統(tǒng)競選、“9•11”和第二次海灣戰(zhàn)爭等幾次重大事件報道中與CNN硬碰硬，終于成功反超CNN。
這一次，默多克也為FBN找到了一個市場空白。“有無數(shù)次，我看到CNBC沒有像他們應(yīng)該的那樣友善地對待企業(yè)和利潤。”他所指的是，CNBC近來對于商業(yè)丑聞的調(diào)查力度越來越大，但默多克認為：“我們并非每天起床時都想，商業(yè)是壞的。”
借助與Comcast、時代華納的合作，“比CNBC更親近商業(yè)”的FBN誕生之初將覆蓋3000萬用戶，這算得上是一個極佳開局。而SNL Kagan公司分析師德里克•拜恩預(yù)期，到2011年，F(xiàn)BN可以擁有7200萬訂戶。一個樂觀預(yù)計是，在4年內(nèi)，福克斯商業(yè)頻道可以獲得1億美元廣告收入。如果加上用戶付費，則到2011年，福克斯商業(yè)頻道的凈收入可以達到2億美元。
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