熱門精品專業(yè)從一年多前的主動轉(zhuǎn)型開始，盛大可謂吃盡了“苦頭”。可是正如其創(chuàng)始人陳天橋所說，盛大是一家習(xí)慣了“樂定思痛”的公司，往往在日子最好過的時候思考自身潛在的危機。2005年底，盛大在自己業(yè)界的巔峰期，把自己的游戲全部免費，通過增值服務(wù)收費的方式重新培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣，時至今日，盛大的新收獲已經(jīng)遠遠超越了那個成為歷史的“巔峰”。
在全行業(yè)已經(jīng)有90%的游戲都已經(jīng)采用免費模式的情況下，盛大創(chuàng)建、實施免費模式的意義已經(jīng)彰顯。“衡量一個企業(yè)的優(yōu)劣，不能唯結(jié)果論�！狈治鋈耸恐赋觯笆⒋蟮霓D(zhuǎn)型成功確實可圈可點，但是表面的業(yè)績并不是全部。”從2002年把中國網(wǎng)游行業(yè)推向繁榮以來，盛大保持了6年的行業(yè)領(lǐng)袖地位，但盛大所經(jīng)歷的這6年，也許不能用簡單的兩次“巔峰”來概括。
免費曾經(jīng)飽受華爾街的質(zhì)疑，也讓盛大的股價一落千丈。其根本的原因就是大家對免費都是“心里沒底”。也許在2005年的那個冬天，心里最有底的是盛大創(chuàng)始人、董事長兼CEO陳天橋。他不斷重復(fù)地向華爾街喊話“你們不懂網(wǎng)絡(luò)游戲”，其實是為了增強團隊的信心，也是增強自己的信心。
轉(zhuǎn)型期間，陳天橋曾經(jīng)一年多“閉關(guān)”不出，保持了低調(diào)，這種行事方式保留至今。低調(diào)的陳天橋硬是讓盛大挺過了低谷，轉(zhuǎn)危為安；低調(diào)的陳天橋買下了錦天科技，讓彭海濤實現(xiàn)了自己的創(chuàng)業(yè)夢想，并提出20個億的“風(fēng)云計劃”；低調(diào)的陳天橋把所有員工的工資漲到了最高，并在盛大內(nèi)部大搞“游戲式管理”……跟隨他一起走過動蕩、風(fēng)雨的是他的創(chuàng)業(yè)伙伴、主持游戲事業(yè)部工作并堅決執(zhí)行轉(zhuǎn)型的譚群釗，是他當(dāng)年親自選中，也同樣沒有在困難時期“拋棄”他的職業(yè)經(jīng)理人唐駿、張燕梅、李瑜……
“一個優(yōu)秀的企業(yè)必須經(jīng)歷幾道坎，邁不過去就死掉了，邁過去了就是陽光燦爛，前程似錦。盛大轉(zhuǎn)型所遇到的問題、應(yīng)對的策略、積累的經(jīng)驗，是盛大成熟最寶貴的財富�！敝稍儗＜亿w民如是說。
陳天橋：盛大轉(zhuǎn)型的心路歷程
“古來圣賢皆寂寞”，一個新行業(yè)的開創(chuàng)者，在空白地上的獨行何嘗不是寂寞的？“兩年，整整兩年，陳天橋從對‘免費模式’的懵懂到提升出一套戰(zhàn)略系統(tǒng)，花了兩年�！碑�(dāng)年參與陳天橋發(fā)起的免費改制的一位工作人員告訴記者。
早在2003年，盛大推出國內(nèi)最早的休閑游戲《瘋狂坦克》，至今令很多人懷念，但是最終卻因為采用按時間收費的模式而失敗。
當(dāng)時盛大內(nèi)部充滿爭論，《傳奇》的成功讓一批人對收費模式情有獨鐘，但也有人借此提出了“道具收費”的模式。雖然《瘋狂坦克》因為模式選擇錯誤而最終失敗，但是爭論時首次提出的“道具收費”模式則在陳天橋心目中留下了深刻的印象。
敏銳的陳天橋已體會到自己開創(chuàng)的收費模式有不能回避的缺陷，在特定的產(chǎn)品中，這種商業(yè)模式甚至是行不通的。陳天橋由此意識到道具收費的潛力，從絕望中看到希望，正是陳天橋?qū)掖螞_破困境的不二法寶。
于是一個專門的項目組成立起來，陳天橋一手主抓。陳天橋?qū)π袠I(yè)的把握和對玩家心理的研究在業(yè)內(nèi)不做第二人想，習(xí)慣西裝革履的陳天橋沒有IT界人士的不羈色彩和技術(shù)人員的一些特色標(biāo)志，但是他對網(wǎng)游領(lǐng)域的模式應(yīng)用的精通是少有人及的。
這個項目組開始著手在盛大《冒險島》、《泡泡堂》做道具收費的文章，事實證明這種新模式一炮而紅，在線人數(shù)和收入都直線上升，這對免費游戲來講難能可貴。就在盛大嘗到甜頭的時候，依然沒有人知道免費這么一回事，前行者總是寂寞的。
隨著道具收費的實施，道具設(shè)計、游戲內(nèi)的系統(tǒng)平衡，對玩家習(xí)慣的重新了解和把握幾乎成了邁不過去的坎。習(xí)慣了坐收《傳奇》等游戲包月費的盛大，現(xiàn)在要挖空心思研究每個用戶的需求，而且不一而足。陳天橋和工作人員一起加班探討每個道具的屬性及后續(xù)升級的問題，又找回了當(dāng)年奮戰(zhàn)《傳奇》的感覺，《冒險島》和《泡泡堂》大獲成功。
這兩個游戲的成功也開始讓陳天橋直面自己內(nèi)心深處的憂慮。業(yè)內(nèi)有一個經(jīng)典笑話，說有一次西湖論劍，一個婦女直指臺上的丁磊，大罵網(wǎng)游害人，該吃槍子，丁磊笑問她孩子玩的是什么游戲，答曰《傳奇》。不去評價丁磊的狡猾，但是網(wǎng)絡(luò)游戲沉重的社會責(zé)任感成了懸在陳天橋頭上的達摩克利斯之劍。陳天橋曾放棄《魔獸世界》的代理，也同樣焦慮著《傳奇》等大型游戲的前景。
時間回到2001年，在自己開創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)硅谷尋找商業(yè)模式的過程中與互聯(lián)網(wǎng)韓流不期而遇時，改弦更張的陳天橋遇到了《傳奇》，但是精心準(zhǔn)備的商業(yè)計劃、親自飛往深圳、與合作伙伴苦口婆心地交流，都沒有打動對方。也難怪，《傳奇》這東西在當(dāng)時不算新，更說不上是精品。更關(guān)鍵的是網(wǎng)絡(luò)游戲本身遠遠沒有一個成熟的商業(yè)模式可以參考，一切都是白紙一張。做第一個吃螃蟹的人，陳天橋提出了收費模式，也就是點卡充值預(yù)付費，按游戲時間扣取。這一模式不僅說服了韓國人，而且實質(zhì)上開創(chuàng)了中國的網(wǎng)游行業(yè)。收費模式至今還有企業(yè)采用，而且仍然有一定的生命力。
簽下《傳奇》后，留給陳天橋和他的團隊的“口糧”已經(jīng)不多了。但是商業(yè)運作需要的服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)帶寬都成了無源之水。壓力之下，陳天橋的商業(yè)天賦再次迸發(fā)。據(jù)當(dāng)年惠普服務(wù)器的銷售代表回憶，當(dāng)時陳天橋直接找到了惠普在上海的高層，憑一紙與韓國人的合同就取得了數(shù)量巨大的服務(wù)器免費試用。
“在當(dāng)時幾乎是賣方市場的服務(wù)器領(lǐng)域，簡直不可能。我們其實也猶豫過，雖說是試用，一旦后期付款跟不上，機器就大打折價。況且我們對所謂的網(wǎng)絡(luò)游戲真是心里沒底，但陳天橋怎么看也不像在忽悠人。”這位人士告訴記者。后來證明，惠普浪潮、電信都沒有押錯寶。陳天橋開辟的網(wǎng)游市場給服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)帶寬運營商帶來的利益是幾臺服務(wù)器價值的成千上萬倍！
在陳天橋力推免費時，他面臨同樣的壓力。而《冒險島》、《泡泡堂》的徹底“道具收費”的成功僅僅是個開端。如何對盛大的頂梁柱的大型游戲開刀，陳天橋不是沒猶豫過，大型游戲可是盛大的 “搖錢樹”。
然而，陳天橋的最終決定還是讓人大跌眼鏡。
2005年底，《傳奇》、《傳奇世界》、《夢幻國度》幾款主力游戲幾乎同時宣布免費。參與這場變革的當(dāng)事人稱，比起當(dāng)年做《傳奇》的壓力和寂寞無助來，宣布免費還意味著每季度四五個億就打了水漂，這種真金白銀的誘惑可是實實在在的，因為當(dāng)時盛大正處于收入巔峰期。
細(xì)心的人也許會注意到，2005年中，《傳奇》有一個“闖天關(guān)”的活動曾經(jīng)非常有名。“這其實是免費游戲的最早形式。”一位資深玩家稱�，F(xiàn)在幾乎所有免費游戲的活動都參照了當(dāng)年“闖天關(guān)”的形式，也正是在這樣的“試驗”中，盛大感受到了道具收費的“可怕”威力。
即使這樣，在決策之前，盛大內(nèi)部也起了爭論，甚至比當(dāng)年的《瘋狂坦克》還要激烈。但是由于陳天橋在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)做了思想工作。用“大膽假設(shè)，小心考證”的方式在自家游戲上做了試驗，并對相應(yīng)的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，以適合免費時代的來臨。知情人說，雖然有爭論，但在盛大內(nèi)部并沒有產(chǎn)生大的波動。
但是外部不知情的行業(yè)人士和投資者卻不解和不買賬。最直接的表現(xiàn)是盛大的股票狂跌，華爾街的分析師甚至稱盛大已經(jīng)“萬劫不復(fù)”。而來自同行的誤解也使得盛大幾乎成為行業(yè)異類，一些職業(yè)經(jīng)理人開始離開。在2005年底的管理層總結(jié)大會上，陳天橋讓大家做好“吃苦”的準(zhǔn)備，1年不行，我們2年3年再來，再不行，就做4年5年，一直到轉(zhuǎn)型成功。
不過，盛大的好日子一年以后就到了�！拔覀円矝]想到會這么快�！笔⒋笕耸空f。到今天陳天橋堅持的免費之路已經(jīng)成功，反觀這場免費革命，陳天橋走得果斷而又不失技巧。除了免費模式正確的戰(zhàn)略可行性之外，陳天橋?qū)?zhí)行力的狠抓也卓見成效。
宣布免費的同時，其實盛大還是有部分游戲雙模式并存，就是時間收費和增值服務(wù)收費并行。盛大已經(jīng)拿中國MMORPG游戲的鼻祖《傳奇》開刀祭旗，在《傳奇》1—99區(qū)實行增值服務(wù)收費，其他區(qū)依然保持按時間收費，以保障平穩(wěn)過渡。這種模式一直到現(xiàn)在依舊存在，并被后來者模仿和采用。
更重要的是，免費模式讓陳天橋“最深層的擔(dān)憂”稍有化解�！懊赓M以后，盛大的游戲更像一個社區(qū)，我們把所有的游戲打通，讓用戶可以在游戲間隨時選擇、隨時進出，不僅玩游戲，還可以交友、聊天�！笔⒋笃髽I(yè)傳播總監(jiān)諸葛輝說。“按時間收費，運營商的收入就和玩家投入游戲的時間不成正比，注意力轉(zhuǎn)移到了用戶需求身上，使他們和B2C門戶網(wǎng)站越來越像，但是又比門戶網(wǎng)站有更多的內(nèi)容黏性�！狈脚d東評價道。IGA(游戲嵌入式廣告)也成為盛大未來的重要戰(zhàn)略。
經(jīng)歷過那場免費風(fēng)潮的網(wǎng)游人士回憶，盛大免費一出場，不僅市面上的游戲受到?jīng)_擊，一些正在研發(fā)的游戲也不得不另起爐灶或者改變研發(fā)思路。因為大家都還是按照付費模式的思路進行研發(fā)，不可能在研發(fā)成功后冠之以免費的名頭就可以與盛大競爭。當(dāng)然也有更新的后進者有機會取巧，可以直接按照免費模式去做，同時更多了盛大作為參考樣本。
但細(xì)心人也可能會記得，作為免費模式代言人的陳天橋在一些場合曾表示過，付費、免費本身沒有正確、錯誤之分，關(guān)鍵是要把握目前需要哪種形式。這或許正是陳天橋的聰明之處。用免費模式打開新的藍�？臻g，同時又不排斥付費模式作為免費模式的補充，從而滿足更多用戶的個性需求。
唐駿：我看盛大免費之旅
曾經(jīng)用 “激情”兩個字來形容微軟十年的唐駿，在回首盛大三年半時光的時候，他用了“感慨”二字。唐駿在盛大轉(zhuǎn)型最困難的時候和陳天橋風(fēng)雨同舟，沒有像其他一些“職業(yè)經(jīng)理人”一樣離開盛大。用他自己的話來說，“如果離開才真不職業(yè)呢�！�
唐駿不僅不走，還在盛大剛剛起色的時候背負(fù)使命，奔赴華爾街路演，成了代表陳天橋與投資人溝通的最好角色，也直接促進了盛大股價的回升�！耙驗槲覀兌伎春眠@個方向�！碧乞E說。
唐駿認(rèn)為盛大的轉(zhuǎn)型是一次主動轉(zhuǎn)型，而不是被動轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是因為盛大看到過去的商業(yè)模式的問題。游戲是有周期的，一款游戲做三年，沒人玩了，再引進一款，其實這樣的方式是很累的。兩年前，盛大就已經(jīng)開始懷疑這種商業(yè)模式的可持續(xù)性，因為不可能總是那么幸運，每兩年到三年抓一個大游戲 ，像《傳奇》那樣的游戲與所處的機遇其實并不多。所以盛大必須找到一種新的商業(yè)模式，它并不依靠于不斷引進新游戲來實現(xiàn)發(fā)展，而是更多地依賴于現(xiàn)有的用戶群體，這就是所謂的CSP模式的變化。
從虧損5億到盈利4億，盛大轉(zhuǎn)型成功的秘訣又是在哪里？唐駿概括為“商業(yè)模式＋執(zhí)行力”。盛大率先轉(zhuǎn)向了CSP模式，這是一個更成熟、更健康、更穩(wěn)定、更可持續(xù)的商業(yè)模式。但首發(fā)優(yōu)勢只占了成功要素的50%，還有50%要來自于團隊的執(zhí)行力。商業(yè)模式人人都可以做，真正的實力是來自執(zhí)行力。
轉(zhuǎn)型成功之后的盛大又坐上了老大的位子，對于后起魔域、征途、完美時空等企業(yè)，唐駿表示個人很認(rèn)可他們，在短短幾年的時間里做出這么好的成績，很了不起。盛大愿意與整個行業(yè)分享自己的經(jīng)驗。
“你的公司如果失敗不是因為對手太強，而是你自己沒有做好，這是我對這個產(chǎn)業(yè)的了解。所以我經(jīng)常強調(diào)，我們最大的競爭對手是自己�！碧乞E對盛大信心滿滿。
譚群釗：為盛大免費模式注入精氣神
30歲的譚群釗是當(dāng)年與陳天橋一起創(chuàng)業(yè)的四五個元老級人物之一，也是盛大最早的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)開發(fā)者和產(chǎn)品研發(fā)中心的組建者。現(xiàn)在他是盛大資深副總裁兼首席技術(shù)官(CTO)，承擔(dān)起網(wǎng)絡(luò)游戲平臺運營的技術(shù)開發(fā)和管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作。
因為熟知免費模式的前因后果，譚群釗對盛大的轉(zhuǎn)型評價是“有驚無險”四個字。他說，“其實并沒有外界看到得那樣兇險，我們是做過試驗的，一開始確實會出現(xiàn)收入的大幅下降，但是后面會逐漸升上去，而且會比原來更高。這在我們的實驗中發(fā)生過很多次了，所以這個過程都是在我們的預(yù)想之中的。反而是市場和股市的反應(yīng)有些過激�！�
據(jù)了解，在免費模式的研究中，盛大把幾個平均一兩千人的服務(wù)器作為試驗環(huán)境，劃成“特區(qū)”，嘗試采用新模式。在測試了大半年后才正式宣布轉(zhuǎn)型。可以說，初期損失和后來的盈利增長都在盛大的意料之內(nèi)，后來的曲線和之前測試的時候很相近。
如果加上當(dāng)初對道具收費的認(rèn)知，盛大的免費模式足足做了2年的功課。后來的《泡泡堂》是盛大第一個采取新模式的游戲，不僅創(chuàng)造了70萬人同時在線的記錄，營收情況也非常成功。
免費模式的實施，對游戲的運營和研發(fā)提出了更高的要求。譚群釗將這些要求總結(jié)為：深入地了解用戶的需求、期望和抱怨，找到他們的喜好和規(guī)律，以更有針對性地提供服務(wù)。通過引進心理學(xué)，譚群釗為盛大的免費模式注入了精氣神。尤其是馬斯洛的需求層次理論，其實是免費模式的最好注腳。
“我們把用戶需求和馬斯洛需求對應(yīng)，對于那些主要求生存和安全需要的人，我們免費；而對于其他三個層次的人，我們盡量滿足他們的不同需求，讓他們愿意付費。”譚群釗如此解釋。
張燕梅：游戲管理盛大
免費模式的轉(zhuǎn)變帶來的還有管理上的大變化，由此盛大的游戲式管理也成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的熱點。
據(jù)悉這種管理模式的最大特點就是員工的自我晉升，而參與決策與執(zhí)行游戲式管理的主要負(fù)責(zé)人就是盛大高級副總裁張燕梅，“所有的員工都像游戲中的人物一樣擁有一個‘經(jīng)驗值’，我們建立了一個積分體系，規(guī)定做什么事情可以獲得什么樣的積分。以往員工什么時候升職加薪，由領(lǐng)導(dǎo)和人事部門說了算，而現(xiàn)在一切是‘經(jīng)驗值’說了算�！�
事實上，在很長時間以來，盛大都在試圖找到一個更加適合自己公司特點的管理方式，“盛大太年輕了，我們一直在摸索�！睆堁嗝氛f。目前盛大每個人的職級，分為“技術(shù)職級”和“管理職級”�！拔覀児苓@個叫‘雙梯制’，”張燕梅解釋說，“每個‘梯子’的經(jīng)驗值都在系統(tǒng)上完成，包括考試。這樣的話從培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，到考核都在平臺上完成，我們說這叫‘自己的命運自己把握’�！�
“以前員工績效的管理是在人事部門，這是一種‘權(quán)利’，是一個挺神秘的事兒，現(xiàn)在完全公開了�！睂υ囘\行啟動那一刻的緊張，張燕梅至今記憶猶新。人事部門對績效評估的“特權(quán)”從此開放，全由員工自己來決定，這對從事10年HR行業(yè)的張燕梅來說有點沒底。但從運行到今天的效果來看，張燕梅的擔(dān)心如愿以償?shù)亍岸嘤唷绷恕?/p>
李瑜：“三大計劃”操盤手
隨著盛大三大計劃的推進，盛大李瑜的工作也逐漸為圈內(nèi)人所知。盛大內(nèi)部稱為“三大計劃”的“風(fēng)云計劃”、“18計劃”和“20計劃”，都與這位盛大游戲事業(yè)部的“大內(nèi)總管”有關(guān)。據(jù)悉，李瑜和唐駿一樣來自微軟，曾在微軟相繼擔(dān)任Office、Win-dows和Xbox創(chuàng)業(yè)團隊的管理人員，也是《中國哈佛評論》的創(chuàng)建人。
當(dāng)年李瑜來到盛大也是一段有趣的故事。她在美國想投資一些中國公司的股票，上盛大網(wǎng)站看資料，結(jié)果一下子被這個公司所吸引，股票沒買，直接就往人事招聘信箱里投了自己的簡歷�！跋Р湃缑钡年愄鞓虍�(dāng)然不會放過她，盛大和李瑜一拍即合，李瑜卷起鋪蓋就回到了中國。國際背景的她在國際合作和項目管理方面有自己的特長，在盛大如魚得水，成為陳天橋手下不多的驍勇善戰(zhàn)的女將之一。
李瑜說，乍一看，三大計劃與免費模式好像沒什么關(guān)系。但其實都是轉(zhuǎn)型之后帶來的直接影響。轉(zhuǎn)型為盛大構(gòu)筑了游戲研發(fā)和運營的大平臺，而三大計劃則是進一步將這個平臺開放。三大計劃擔(dān)負(fù)起了為這個平臺尋找新的血液的任務(wù)。更重要的是，盛大轉(zhuǎn)型之后的收入更加穩(wěn)定，現(xiàn)金流更加充足。
本版撰文/本報記者 王丹丹
安徽新華電腦學(xué)校專業(yè)職業(yè)規(guī)劃師為你提供更多幫助【在線咨詢】
