閆薇

　　廣東格蘭仕集團有限公司(下稱格蘭仕集團)正在進行新的公司管理變革：按照產品線劃分，成立產供銷一體化的子公司，來分別負責相關業(yè)務。

　　整1年之前，這家公司進行的變革，與上述思路恰好相反；而在2年之前，這家公司剛剛進行了被稱為“格蘭仕新政”的公司架構調整。

　　從一家生產羽絨服的廠商，轉型到生產微波爐，乃至當前成為世界級生活家電制造集團。而今，格蘭仕集團正努力尋找適合于他們自己的管理風格。

　　反復變革

　　2007年9月，格蘭仕集團分別成立了空調公司、微波爐公司和生活家電公司，總經(jīng)理分別由陸耀明、陸驥烈和韓偉擔任。按照產品線劃分、產供銷一體化的原則，格蘭仕將一類產品的采購制造、內外銷售等打包到一個公司內，而在每個公司下邊劃分為制造、內銷和外銷三大塊。

　　除外銷部分由格蘭仕集團副總裁陸榮發(fā)負責外，其他的由俞堯昌統(tǒng)管。

　　就在一年前，格蘭仕剛剛進行一次相反的變革。2006年11月16日，格蘭仕集團取消原有的三個獨立公司體——微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此后，在全國成立了52家銷售子公司，并吸引當?shù)亟?jīng)銷商參股。

　　韓偉被任命為中國市場電器銷售有限公司總經(jīng)理，統(tǒng)領格蘭仕旗下所有產品業(yè)務，包括微波爐、生活電器和空調。擁有上海家樂福家電采購總監(jiān)、上海世紀聯(lián)華集團全國采購部長背景的韓偉自2004年8月空降格蘭仕，直至2006年11月。這被認為是格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢委任新人的典型事件。

　　公司架構的變革在梁昭賢時代從未停止過。最初，格蘭仕集團下轄一個銷售公司，由俞堯昌兼任該公司總經(jīng)理，下設微波爐、空調、小家電三個事業(yè)部，地方營銷中心的責任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務；但自2005年開始，格蘭仕決定施行“格蘭仕新政”。改革內容是，三大產業(yè)逐漸獨立成立銷售公司。生活電器、空調、微波爐銷售公司相繼從集團業(yè)務中分離出來。上述三個公司完全獨立核算，辦公地點也隨之分開。

　　價格新政

　　2007年9月俞堯昌重返格蘭仕，距離2006年4月其淡出不到20個月的時間。俞用“處理上海房產問題”來解釋這20個月的缺席，“現(xiàn)在房子問題搞定了，自然就回來了。”而接近格蘭仕的人士稱，此番其復出，是梁昭賢緊急召回。

　　近日，順德坊間正在流傳格蘭仕要分拆微波爐業(yè)務上市的說法。梁昭賢對此的解釋是，在準備中，時間未定。今年9月，時任格蘭仕副總裁兼新聞發(fā)言人的曾和平參與制作了一期

中央電視臺《對話》節(jié)目，本打算給資本市場描繪一個好看的故事。

　　“2004年，我到格蘭仕之后，做的第一件事是提價。”曾和平在《對話》節(jié)目中指出，“格蘭仕2004年1月份到9月份，格蘭仕的出口出現(xiàn)了過去在它歷史上，從未出現(xiàn)過的虧損，且是小家電、微波爐、空調全面虧損。在這種情況下，我就決定去打個價格戰(zhàn)，這個價格戰(zhàn)是提價戰(zhàn)。”此外，他還提到格蘭仕面臨的現(xiàn)金流缺少管理的問題。接近格蘭仕的人稱，“梁老板看到這個節(jié)目很不高興。”此后不久，俞堯昌重返格蘭仕。至2007年9月，新聞發(fā)言人職務由俞堯昌取代。

　　11月9日，俞堯昌接受本報記者專訪時對曾和平的提價政策不以為然，他說：“我回來要把扭曲的政策挽回回來，格蘭仕將堅持薄利多銷，這是適合格蘭仕的道路。至于現(xiàn)金流，格蘭仕剛剛在順德拿了2400畝地，在中山拿了1200多畝，如果現(xiàn)金流有問題，這如何能辦到？”與曾和平現(xiàn)金流意識不同，俞堯昌認為，“什么叫做現(xiàn)金流管理，就是你的賬面上可能沒有一分錢，等到你要有錢的時候，就是要100個億也能拿得出來！

　　同時，俞堯昌回來之后還將曾和平組建的戰(zhàn)略發(fā)展委員會人員來了一次大換血。“把那些年輕人換為企業(yè)副總裁一級的人物。”不過他同時透露，這個由格蘭仕集團副總裁組成的負責研討戰(zhàn)略布局的機構中，唯獨沒有副總裁曾和平。

　　人事動蕩

　　頻繁的架構調整伴隨著頻繁的人事更替。

　　“小梁總(梁昭賢)時代開始啟用新人。”上述接近格蘭仕的人士稱，“微波爐代表了老梁(梁慶德)，空調代表了小梁。”與其父梁慶德打江山時不同，梁昭賢更善于啟用國際化人才。在小梁總時代，曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕首席技術官；原家樂福中國采購總監(jiān)韓偉出任格蘭仕中國銷售公司總經(jīng)理；有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經(jīng)理。

　　2001年，格蘭仕開始進軍空調產業(yè)。這個位于中山黃圃鎮(zhèn)占地3000畝的超大規(guī)模空調研制基地承載了梁昭賢年產1500萬臺的夢想。而現(xiàn)在位列國內空調前三名的美的年產量也不足1500萬臺。按照最初的想法，格蘭仕本打算復制微波爐的打法，靠大規(guī)模低價格來打市場。6年過去了，這個空調業(yè)的后起之秀，產量仍然在數(shù)百萬臺級上停滯。俞堯昌對此并不否認，“連續(xù)幾年格蘭仕空調出口都名列前茅，國內業(yè)務的確慚愧。”

　　而人事更迭在空調部門表現(xiàn)最為頻繁。“老板要啟用新人，我就問新人是否懂這個行業(yè)，老板說，你太厲害了，把新人都嚇住了，空調你就不要去管了。”俞堯昌回憶當初梁昭賢啟用新人來管理空調的情形說，彼時開始，俞堯昌負責小家電和微波爐，空調業(yè)務則從外界招兵買馬，“老板對空調新人充分的放權，核心層的每個人給買了一輛寶馬。”俞堯昌說。

　　與梁昭賢的殷殷期望并不相稱，空調業(yè)務難見起色的同時，格蘭仕空調部門的核心高層不斷波動。曾擔任格力空調湖北銷售公司總經(jīng)理的郎青，在上任不足半年之后離職，為格蘭仕空調不利戰(zhàn)績埋單。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭鳴、朱開云等高層人員。“郎青其實也是受害者。”俞堯昌對記者說。

　　往何處去？

　　對于一個外貿依存度高達70%，以OEM為主要方式的民營企業(yè)來說，出口政策的每一次調整都可能對其產生重大影響。從2004年開始，首先是國家的退稅率，從17%降到了13%；其次是原材料開始暴漲；再有人民幣升值給出口企業(yè)帶來的壓力。

　　一位順德家電界人士說，2004年，原本在國外休假的67歲的格蘭仕總裁梁慶德，面對國內驟然變化的形勢，立即回國救火，他發(fā)現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展所積累下來的管理弊端，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境惡化情況下的總爆發(fā)，這才是問題的癥結所在！”

　　至2006年，格蘭仕連續(xù)12年占有中國微波爐市場占有率第一的位置。但是，市場份額高達70%的盛況卻一去不返，等待格蘭仕的是競爭對手的節(jié)節(jié)跟進。記者拿到的一份中怡康調查顯示的中國國內市場微波爐零售渠道的數(shù)據(jù)顯示，格蘭仕今年1月份市場占有率為53%，到今年9月是47%，而排名第二的美的，今年1月的相關數(shù)字是29%，至今年9月市場份額飆升至40%。

　　相關鏈接

　　格蘭仕風云人物

　　梁慶德，格蘭仕集團有限公司董事長兼總裁。為格蘭仕創(chuàng)立者，人稱“德叔”。

　　梁昭賢，格蘭仕集團副董事長兼執(zhí)行總裁，梁慶德之子。

　　俞堯昌：1995年5月，加盟格蘭仕企業(yè)(集團)公司，任職副總經(jīng)理、副總裁，負責企業(yè)戰(zhàn)略、策劃，2006年4月，以長假之名淡出格蘭仕，2007年9月返回。擅長“價格摧毀理論”。

　　曾和平，原為廣東外貿集團總經(jīng)理，2004年在美國學成歸來后，受梁慶德之邀，出任格蘭仕副總裁兼新聞發(fā)言人，上任后，力主格蘭仕微波爐提價，反對低價策略，至2007年9月其發(fā)言人身份被俞堯昌取代。
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