熱門精品專業(yè)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶的發(fā)型三年來一直沒變化，全然不似聯(lián)想并購(gòu)IBM PC之后三年來的企業(yè)變局�，F(xiàn)在的他已不再高度謹(jǐn)慎，可以非常自信地談聯(lián)想并購(gòu)整合了。
“聯(lián)想的整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成，尤其是文化上的進(jìn)一步適應(yīng)與調(diào)整�！弊蛱欤@位董事長(zhǎng)在上海公開表示，目前聯(lián)想的整合動(dòng)作已進(jìn)入第三階段。
“第一個(gè)階段周期大約一年，就是要力求高度穩(wěn)定�！彼f，以往以小并大的案例，成功率僅在20%~30%之間，“很多第一年就失敗了，花了大價(jià)錢，最后隊(duì)伍散了，客戶沒了”。
他表示，第一年，聯(lián)想為保留住原IBM PC業(yè)務(wù)的客戶與員工，做了巨大犧牲，即“不惜犧牲了以前的發(fā)展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad筆記本營(yíng)銷上，延續(xù)了品牌、業(yè)務(wù)流程，并最大限度用了原銷售人馬。
這種犧牲直接導(dǎo)致聯(lián)想凈利潤(rùn)率快速下降為1%~2%，而收購(gòu)前，它一直穩(wěn)定在4.5%~5%之間。楊元慶說，1%~2%的凈利潤(rùn)率不是一個(gè)健康企業(yè)應(yīng)有的水平。
“但我們不可能永遠(yuǎn)穩(wěn)定，否則就沒了動(dòng)力�！彼f，第二個(gè)階段即第二年，聯(lián)想的目標(biāo)是，最大力度地調(diào)整與變革，很快實(shí)施了重組與裁員，大幅縮減了成本。他認(rèn)為這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，聯(lián)想內(nèi)部的碰撞多起來。其中文化取舍的矛盾尤為突出，并延續(xù)至今。
IBM歷史長(zhǎng)、做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢。楊元慶認(rèn)為不適合PC產(chǎn)業(yè)，“因?yàn)�，這是賣新鮮水果的行業(yè)，必須根據(jù)市場(chǎng)變化，快速調(diào)整銷售與產(chǎn)品�！倍`活、決策速度正是聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想全球消費(fèi)類部門的獨(dú)立，更是加速了它不斷淡化IBM文化的速度。
聯(lián)想整合的第三階段則是文化融合階段�！拔覀冃枰诳鐕�(guó)團(tuán)隊(duì)中建立更多信任，讓其他文化理解這家源自中國(guó)的企業(yè)，當(dāng)然，我們也會(huì)吸引本地具有國(guó)際視野、能力的人才�！彼f。
楊元慶認(rèn)為，所有整合過程，都要落實(shí)到具體業(yè)務(wù)層面。目前，它正忙于向海外移植聯(lián)想中國(guó)成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ�，尤其是它的主要面向個(gè)人與家庭及中小企業(yè)用戶的交易型營(yíng)銷模式，這一模式的基礎(chǔ)，是聯(lián)想諸多分銷渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)的布局。
這與原IBM ThinkPad產(chǎn)品的定位形成了平衡，后者主要集中于商業(yè)用戶群。由于聯(lián)想自身Lenovo品牌在海外影響較弱，因此，今年初，聯(lián)想成立了由楊元慶本人直接負(fù)責(zé)的全球消費(fèi)類事業(yè)部，主要面向海外市場(chǎng)。前不久，聯(lián)想副總裁劉軍已全權(quán)主持這一業(yè)務(wù)。
在楊元慶看來，消費(fèi)類業(yè)務(wù)的獨(dú)立是聯(lián)想全球整合的驅(qū)動(dòng)力。但它也帶來很多難題，比如它不能完全基于本土市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而且，分銷渠道與零售勢(shì)必大幅提高成本。楊元慶坦承，費(fèi)用會(huì)有增長(zhǎng)，但利潤(rùn)增長(zhǎng)更快，而且，聯(lián)想消費(fèi)類業(yè)務(wù)平臺(tái)基于中國(guó)市場(chǎng)，“在這里，一直控制得非常好�！�
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