聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶的發(fā)型三年來一直沒變化，全然不似聯(lián)想并購IBM PC之后三年來的企業(yè)變局。現(xiàn)在的他已不再高度謹(jǐn)慎，可以非常自信地談聯(lián)想并購整合了。

　　“聯(lián)想的整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成，尤其是文化上的進(jìn)一步適應(yīng)與調(diào)整。”昨天，這位董事長在上海公開表示，目前聯(lián)想的整合動作已進(jìn)入第三階段。

　　“第一個階段周期大約一年，就是要力求高度穩(wěn)定。”他說，以往以小并大的案例，成功率僅在20%~30%之間，“很多第一年就失敗了，花了大價錢，最后隊伍散了，客戶沒了”。

　　他表示，第一年，聯(lián)想為保留住原IBM PC業(yè)務(wù)的客戶與員工，做了巨大犧牲，即“不惜犧牲了以前的發(fā)展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad筆記本營銷上，延續(xù)了品牌、業(yè)務(wù)流程，并最大限度用了原銷售人馬。

　　這種犧牲直接導(dǎo)致聯(lián)想凈利潤率快速下降為1%~2%，而收購前，它一直穩(wěn)定在4.5%~5%之間。楊元慶說，1%~2%的凈利潤率不是一個健康企業(yè)應(yīng)有的水平。

　　“但我們不可能永遠(yuǎn)穩(wěn)定，否則就沒了動力。”他說，第二個階段即第二年，聯(lián)想的目標(biāo)是，最大力度地調(diào)整與變革，很快實施了重組與裁員，大幅縮減了成本。他認(rèn)為這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，聯(lián)想內(nèi)部的碰撞多起來。其中文化取舍的矛盾尤為突出，并延續(xù)至今。

　　IBM歷史長、做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢。楊元慶認(rèn)為不適合PC產(chǎn)業(yè)，“因為，這是賣新鮮水果的行業(yè)，必須根據(jù)市場變化，快速調(diào)整銷售與產(chǎn)品。”而靈活、決策速度正是聯(lián)想的優(yōu)勢。聯(lián)想全球消費(fèi)類部門的獨(dú)立，更是加速了它不斷淡化IBM文化的速度。

　　聯(lián)想整合的第三階段則是文化融合階段。“我們需要在跨國團(tuán)隊中建立更多信任，讓其他文化理解這家源自中國的企業(yè)，當(dāng)然，我們也會吸引本地具有國際視野、能力的人才。”他說。

　　楊元慶認(rèn)為，所有整合過程，都要落實到具體業(yè)務(wù)層面。目前，它正忙于向海外移植聯(lián)想中國成熟的經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑�尤其是它的主要面向個人與家庭及中小企業(yè)用戶的交易型營銷模式，這一模式的基礎(chǔ)，是聯(lián)想諸多分銷渠道和零售網(wǎng)點的布局。

　　這與原IBM ThinkPad產(chǎn)品的定位形成了平衡，后者主要集中于商業(yè)用戶群。由于聯(lián)想自身Lenovo品牌在海外影響較弱，因此，今年初，聯(lián)想成立了由楊元慶本人直接負(fù)責(zé)的全球消費(fèi)類事業(yè)部，主要面向海外市場。前不久，聯(lián)想副總裁劉軍已全權(quán)主持這一業(yè)務(wù)。

　　在楊元慶看來，消費(fèi)類業(yè)務(wù)的獨(dú)立是聯(lián)想全球整合的驅(qū)動力。但它也帶來很多難題，比如它不能完全基于本土市場設(shè)計產(chǎn)品，而且，分銷渠道與零售勢必大幅提高成本。楊元慶坦承，費(fèi)用會有增長，但利潤增長更快，而且，聯(lián)想消費(fèi)類業(yè)務(wù)平臺基于中國市場，“在這里，一直控制得非常好。”

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